为什么伟星文化是伟星的核心竞争力?
作者:方 晖
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2017,在伟星新材的一次战略研讨会上,引导老师提了一个问题:你们的核心竞争力是什么?有几位高管脱口而出:伟星文化!听到这个答案,引导老师有点困惑,怎么不按规则出牌啊?一般“别人家高管”提的都是核心科技、品牌、渠道、秘方、资源,而伟星的高管第一个想到的是“伟星文化”,确实比较独特。

1990年,美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和美国学者哈默尔(G.Hamel)提出了“核心竞争力的概念”。他们认为:核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场,它应成为公司扩大经营的能力基础。其次,核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益,而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后,公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

伟星进入了服装辅料、新型建材、房地产、光学、水电、金融投资等完全不同的市场,都取得了不同程度的成功,说明伟星是有“核心竞争力”的企业。很显然,这些产业的相关性并不强,技术不同、渠道不同、品牌内涵不同,那么看起来,起到重要作用的,就是“伟星文化”了。

很多企业都有企业文化,但有的企业文化是“真文化”,有的企业文化是“假文化”。识别一个企业文化是真文化还是假文化,要看这个企业文化是不是符合文化的本质。

文化的本质是什么?是调节人和人、人和组织、组织和组织之间的关系。

以华为公司为例:华为文化第一条:“以客户为中心”。华为吸引了那么多聪明人,如果不以客户为中心,把客户价值作为评判员工的价值的终极标准,那就会产生一大批没用的“高人”,自以为水平比较高,甚至形成一个相互吹捧的“高人群体”,除了搞不定客户,什么都搞得定。那华为在通讯基础设施这个大鳄云集的领域,估计一年都活不过,更不要说脱颖而出了。华为文化第二条: “以奋斗者为本”。企业可供分配的利益就那么多,给谁多分?要给奋斗者多分,给半退休、半养老的人少分。华为通过这两条企业文化,明确了公司的核心价值观,明确了员工与企业互动的准则。一旦这种准则被全体员工所认可,企业内部就会形成巨大的合力。

在《未来简史》一书中,作者提出一个观点:人之所以从动物界中脱颖而出,拥有了巨大的力量,就是因为人类具有了“大规模协作”的能力。企业作为一个“协作体”,必然是即有动力,又有内耗和外耗。如果一个企业里,大家对每件事的看法都是不同的(企业文化缺位),那么就会产生内耗,而巨大的内耗会导致企业的衰败。企业文化正是企业实现“大规模协同”的“基础设施”,是降低企业内耗外耗,增强动力合力的关键所在。

伟星文化的核心价值观是“长期可持续”,对员工和企业来说,这就界定了双方的关系是长期合作关系,而非短期利用关系。企业会关注员工的成长与发展,员工会较长时间的服务于企业,熟悉企业做事的方式方法、积累经验、积累行业资源,最终为企业和个人都创造巨大价值。

“长期可持续”的核心价值观,对于合作伙伴(如经销商)来说,一方面让经销商可以安心放心的做生意,不用担心代理的品牌出问题。另一方面,伟星持续地为经销商“赋能”。提升他们市场拓展能力、团队管理能力、为顾客创造价值的能力,帮助他们提高“赚钱”的能力,在他们小富即安的时候帮助他们树立“事业心”,引导他们不断迈入人生新境界。最终实现厂商长期合作,多方共赢。

“长期可持续”的核心价值观,对于客户来说,意味着伟星要始终坚持“优质优价”。用好产品、好服务交换好价格。客户用高毛利来“奖励”伟星的努力,而伟星在拿到利润后,持续的投入研发、设备改造,始终坚持用最优质的原料,持续招聘和培育优秀人才服务客户。这样伟星和客户之间的关系就可以达到“长期可持续”。

“长期可持续”对于伟星所在地的政府、社区来说,伟星是一个“模范企业公民”。伟星在环保方面主动、超前、持续的投入,获得了社区居民的认同;伟星解决了大量的就业问题,为国家和所在地缴纳的税收持续增长,获得了政府的认可;伟星致力于践行新型政商关系,谦逊低调的作风获得社会的认可。

独特的伟星文化,帮助伟星正确地处理和调和着各种内外部关系。让企业内部产生了的持续的“合力”,让企业外部产生了持续的“助力”。无论从哪个视角来看,伟星文化都是伟星核心竞争力的最主要的组成部分。


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