从业务岗 到管理岗

“士虽有学，而行为本焉。”

每每与人谈及培训，我总是直指最终效果，究其根源，可能跟我自己过往的经历有关吧。

大学毕业之际，我加入一家大型国企担任销售工作，经过四年的努力晋升为事业部副经理，先后负责销售渠道开拓及销售队伍管理。在这个过程中，经历了从业务能手到管理人员的转变，深刻感受到了业务岗到管理岗之间角色转换的阵痛。

“夫学须静也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。”要想在职业生涯上拥有进一步的突破，我深知单靠以往的知识和经验远不足矣，必须静下心来继续深造，进行全面系统的学习。

2009年，我考入浙江大学MBA，进行了两年半的全日制学习。脱产学习必然会给生活上带来压力，很多周边人都表示不解，但我却不这样认为。与普研不同，MBA本身要求学生拥有实际的工作经验之后才能报考。这就意味着我需要带着工作中的困惑来接受系统性的管理学习，并最终找到一线的实际解决方案。如果不能全身心投入，就不能完成从量变到质变的飞跃。

破釜沉舟，百二秦关终属楚。我最终以三好研究生和二等奖学金的优异成绩为自己的学习生涯交上了一份满意的答卷。

三段经历 三个感悟

五年销售和管理的工作经验，两年半MBA的系统学习，这些都为自己后期的咨询培训工作奠定了扎实的基础。

2012年我加盟伟星文化，成为一名高级咨询师和培训师，并于2014年晋升为伟星文化管理咨询部经理。

多年来，自己操刀的培训项目始终坚持“求是”精神，以“紧贴业务”为出发点，以“追求实效”为根本要求。当被人问及为何会恪守这两条原则时，我想：

1、自己前期做业务，深刻领会到脱离一线的培训是如何的空洞乏味；

2、转到管理岗后，自己能够从更高的角度看待培训，但总是觉得很多培训还是隔靴搔痒，无法有效帮助员工提升；

3、现在做咨询培训，有机会接触业务线和人力资源线的高层管理者，从一个全新的视角看到了企业各部门在组织和实施培训时的“无奈”与“委屈”。

如何才能让培训不再鸡肋？我谈谈自己的浅见。

培训项目 三个观点

1、如何确保培训有价值——管训一体

何为管训一体？即管理上首先对员工有要求，他们才会有参加培训的需求。

做培训，我们首先要搞清楚成年人的学习动力来自何处？假若工作上有明确的管理要求，而员工当下的能力不足以完成该项要求，此时学员自然想要学习。所以真正的培训需求来自于管理要求和员工能力之间的差距，而不是调研问卷上的各种官方回答。检验培训需求时，我们要能够回答两个问题——学会了对学员的工作有什么帮助？学不会对学员的工作有何阻碍？

比如我们在给哲达科技策划实施“中层干部训练营”时，前期调研将问题集中在公司管理层对中层干部的具体要求是什么？中层干部遇到的具体场景化问题有哪些？通过不断探究，最终把培训需求从原先的“提升技术人员的管理素养”具化为若干场景下的管理动作不达标，进而无法胜任管理岗位要求。后期结合具体场景问题定制开发了五门课程，并在每次培训后针对学员进行实际行为跟踪辅导。

2、如何确保培训受欢迎——紧贴业务

管训一体解决了培训需求和学习动力之间的问题，那如何确保培训内容受到业务部门的欢迎呢？关键在于紧贴业务。

设计培训内容时，一定要紧紧围绕企业自身的业务场景和实际问题。很多培训师上来就喜欢讲Alibaba，讲Apple。这些高大上的案例听起来很对，但是离学员的业务过于遥远，很难有带入感，也无法产生化学反应。虽然说解决问题的原理是共通的，但是不同行业不同企业的具体解决方案是不同的。

紧贴业务的第二个好处是便于有效评估培训的实际效果。因为培训内容来自于学员的真实工作场景，我们便能够设置针对性的训练，确保学员的实际行为发生改变，并最终通过执行关键动作来完成工作任务。

比如我们在帮助杰克股份策划实施“销售铁军训练营”项目时，将紧贴业务做到了极致。烈日酷暑下，项目组成员白天下到一线陪同拜访，收集杰克铁军业务员在实际销售过程中存在的问题，晚上和业务组长进行问题确认和最佳实践萃取，随后根据一线业务障碍点，为杰克铁军量身定制了销售动作标准化课程——《铁军八式》。课程模拟一个没有任何经验的铁军销售人员，从其出门前的准备到最后成交分为八个步骤，每个步骤均围绕业务障碍点，细化到具体的销售动作，这样就确保了学员的行为发生转变，并最终在销售业绩上获得了极大的提升。

3、如何确保培训有实效——师课共建

谷歌首席人才官拉斯诺·博客曾说到：“我可以告诉你到哪里去寻找更好的老师，他们就坐在你的身旁。”这也印证了师课共建是培训最有实效的实施方式。

何为“师”？我认为企业中的“师”应该是那些先行者和实践者，他们无需拥有滔滔不绝的口才，也不必掌握制作精美课件的技能，只要他们能提供实际操作过程中行之有效的方法和流程，便足以自成一派。当然，他们的做法未必是放之四海而皆准，也很可能不是行业最佳，但毕竟他们成功了，这就足以使得他们成为一技之师。“师不必强于弟子，弟子不必不如师”。

何为“课”？我认为“师”掌握的经验犹如一颗颗珍珠散落在各处，而“课”则是将每一颗珍珠串起来之后的项链。通过这样的一个环节我们便实现了隐性知识显性化。很多人会有一个误区，认为将成功经验进行口头分享便是完成了隐性知识显性化，但我们要认清，这样的分享存在着很大的随机性和不确定性，尤其是我们很多的业务能手，他做的很好，但让他上台说，可能胸中汹涌彭拜，嘴上平淡无奇，台下的人听完之后，感觉就是“他运气比我好”。只有将成功者的经历进行萃取提炼形成书面化的方法论后，才能完成从个人知识到组织经验的转变。

企业内部只有实现“师课共建”，企业的培训体系才能做到长期可持续。

比如我们在替伟星新材实施 “最佳实践”项目时，就是让优秀的业务人员和经销商成为“师”，采用组织经验萃取的专业技能让受访者进入述说状态，充分挖掘真实的案例和具体的方法，并根据不同的出货通路进行分类归纳，最终形成伟星新材自身的课程体系。该项目通过持续的开发和固定平台的分享，让“师”的作用发挥到极致，不断实现“课”的迭代升级。

道可顿悟 术需渐修

紧贴业务、追求实效是一个优秀培训项目的核心之道，但仅仅明白道之所在远远不够，还需要结合实际情况进行培训项目设计和实施。尤其在互联网时代，作为培训人我们面临很多新的挑战，比如E-learning平台如何确保到达率和准确度，如何应对90后员工的注意力快闪化，如何在外部环境快速变化的组织中进行经验萃取和沉淀等。

“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”只要我们在正确的方向上不断探索，必能让培训成为助推企业发展的有力工具。