专精特新企业，在某个发展阶段会发生分化。一部分专精特新企业成为“僵猪企业”，停留在1亿元左右的营业收入，在3-5年甚至更长的时间无法取得突破性进展；一部分会在激烈的竞争中败下阵来，核心技术被竞争对手突破，丧失重要客户和定价权，陷入价格战红海，关键人才流失，企业家心态崩溃，成为逢人就讲“某某上市公司当年就是偷了我的技术”的祥林嫂；还有一部分专精特新企业，内生动力“绵绵不绝”，成为全球性的单项冠军。

影响专精特新企业分化的外部因素很多，但很多企业“败下阵来”的重要原因却不是外部，而在于内部，或者说，在于企业家本人的认知缺陷。

首先，对营销价值认知不足。专精特新企业一般都是产业链配套企业，这就决定了专精特新企业的成功基因，营销不是关键成功要素。

专精特新企业的创业经验就是技术好、产品好，“一专遮百丑，一精遮百丑，一特遮百丑，一新遮百丑”，链主企业、下游企业或经销商因“专精特新”产品而买单。

能力因需求而发展，由于创业之初，专精特新企业的对营销的要求不高，因此这类企业往往不擅长营销。不擅长不可怕，可怕的是给“不擅长”找到“不重要”的借口，企业家的认知始终停留在创业阶段。

第二，对服务价值认知不足。专精特新企业容易沉溺于“边缘客户”，因为这类客户规模小，谈判能力弱，比较尊重专精特新企业的企业家。而大企业对创新的采用需要一个系统的评估过程，这个过程往往时间长，涉及人员多、流程复杂，谈判艰难。很多专精特新企业的企业家亲自去对接一段时间，主观上很容易失去耐心，客观上还有其它工作不断打扰，最终半途而废。

招聘销售人员去开发战略客户，却用“底薪+提成”的错误模式，最终客户没开发出来，销售人员先被开掉了。我们常常看到很多专精特新企业，缺少行业主流大客户，特别是代表最先进生产力的跨国公司客户，企业的成长受到战略性压制。

第三，对客户价值认知不足。客户是企业持续创新的重要源泉，麻省理工大学的Eric Von Hippel 分析了在科学仪器企业中的创新，得出的结论是客户引发了67%的小改进、85%的重大改进以及几乎所有重大发明。

由于重点客户往往是行业中的领先客户，他们的要求已经成为技术创新的重要来源之一。很多专精特新企业的企业家，只把客户当成“交易对象”，没有深刻认知到客户全方位的价值。

客户价值除了交易价值之外，还有战略引领价值，协同创新价值，品牌示范价值，交叉销售价值等相对隐性的价值。

第四，对环境变化的危机感不足。在大部分时间里，由于只负责产业链的一个环节，不直接面向终端消费者，专精特新企业面对的变化相对是缓慢的，但这种变化一旦发生，是致命的。很多专精特新企业，可以在10年甚至更长时间内在一个相对稳定的环境中生存，企业家的敏感性不高、危机意识不强。

对专精特新企业来说，超配营销队伍对企业成长至关重要。通过超配营销队伍，专精特新企业可以在“产品领先、贴近客户、运营高效”铁三角中，构建起“贴近客户”的能力。通过超配营销队伍，专精特新企业可以实现基于客户价值的高质量发展。

首先，超配营销队伍有利于公司实现客户升级。中国产业链配套企业发展，大部分都经历了从服务边缘化客户、低价值客户到服务大客户的历程。在客户跃迁的过程中，一支超配的营销队伍所具有的“侵略性”至关重要。

拥有超配营销队伍的企业家大都有这样有经历：“我只是倡导一下开发跨国公司，没想到还真有人敢去开发，还开发成功了！”以中粮包装为例，很多金属包装企业甚至连一个销售人员都没有，老板自己充当销售，而中粮包装却有百名左右的销售队伍。这支队伍最后对化工罐、饮料罐、奶粉罐各个细分市场进行了全方位无死角的开发，在这个过程中，把很多“不可能变成了可能”，例如对加多宝、红牛、可口可乐等战略客户的开发。

第二，超配的营销队伍有利公司实现产品线扩张。把不同产品销售给同一类客户是企业发展常见的范式。

以服装辅料领导者伟星股份（002003）为例，伟星股份原先的产品是纽扣，由于建立了覆盖中国主要服装基地的销售分公司，伟星股份先后开辟了拉链、金属制品、织带、标牌等多品类产品，发展成为辅料王国。销售公司在其中起到了客户需求变化捕捉、辅助决策、新品推广（在推广新品过程中需要用细致的服务解决大量问题）、规模化供应等重要作用。

很多公司由于没有大量营销人员作为“触角”，企业家本人又是技术控、细节控、宅男，跟市场接触比较少，失去了很多扩张产品线的重要机遇。

第三，超配的营销队伍有利于公司服务增值，从产品制造商向系统解决方案商转型。在中国企业发展初期，“产品不够服务补”是常见的形态，服务主要局限在“售后”这个领域，很多公司建立了“第一时间赶到现场”的机制，形成了完善的服务流程和失败补救方案。

而对于链主企业来说，他们需要的服务远远不止于此。他们希望供应链上的企业可以提供“增值服务”，通过供应链企业的赋能，提升本企业的竞争力。例如日本东丽为优衣库研发的HEATTECH面料、AIRISM呼吸面料、Dry-EX快干面料，都极大的增强了链主企业的竞争力。

对很多专精特新企业，从产品供应商转型成为系统解决方案集成商是重要的战略路径。以玉环的阀门行业为例，低起点的阀门制造已经内卷到无利可图，而转型为啤酒行业提供分发装备系统解决方案的塔罗斯公司却因良好的业绩成为“小巨人”企业。

第四，超配的营销队伍有利于公司形成“战略统领创新”的可持续发展模式。很多公司没有强大的营销队伍，创新的“客户指向性”不准确，也无法在创新过程中与客户充分互动，最后做成了“无人买单的创新”。

而那些拥有超配营销队伍的企业，从客户那里源源不断的获得创新的灵感，可以更准确的“判断真需求、解决真问题”，创新与商业成功、与战略目标实现紧密关联。

对大部分企业来说，创新最重要的不是创新本身，而是如何把创新纳入公司的战略系统之中，通过创新形成战略独特性，从而获得定价权。客户需求是创新的源头，客户订单是创新的归宿，而营销队伍要做的就是客户与战略创新的链接。

那么，该如何定位专精特新企业的营销队伍呢？为什么我们不把它称之为“销售队伍”？德鲁克说过，企业有且只有两项基本职能：营销和创新。科特勒说过：市场营销的目标就是让销售变的多余。我们队伍如果只关注销售，那么一定会困于客情、困于竞争、困于应收款。

一支真正强大的营销队伍，一定是具有“需求管理与创新引领、销售攻关与客户关系、服务增值与赋能客户”三大功能的。在企业与营销队伍的心理契约书上，写着的一定不是“卖货拿提成”，而是“战略力量”。

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