中美贸易战以来，全球化遇到了重大挫折。美国通过打击中国供应链的薄弱环节，削弱了中国头部科技公司的发展能力，供应链安全成为大国竞争重要战场。

2021年730政治局会议，中央政治局提出“要强化科技创新和产业链供应链韧性，加强基础研究，推动应用研究，开展补链强链专项行动，加快解决“卡脖子”难题，发展专精特新中小企业”。2021年9月2日，国家宣布设立北京证券交易所，为中小企业融资发展开辟了单独的通道，中小企业上市融资渠道变得更加便利和快捷。

专精特新中小企业迎来发展机遇。十四五期间，国家将要培育10万家省级专精特新企业，1万家专精特新“小巨人”企业和1000家单项冠军企业，力争到2025年梯度培育格局基本成型，推动企业从“三低一弱”迈向“三高一强”，从而提升我国产业链供应链的安全性和竞争力。

专精特新企业在产品上具备的独特性决定其具有相对定价权，从而获得较高的利润。但我们也发现，大量的专精特新企业利润是非常微薄的，主要原因有两方面：

第一，专精特新企业都是产业链配套企业，和链主企业的绑定很深。链主企业的谈判能力非常强，它们致力于削弱供应链企业的定价权，以提高自身利润。

第二，竞争对手紧盯专精特新企业的一举一动，快速模仿其优势产品，削弱了专精特新产品的独特性，把专精特新企业拖入价格竞争的红海。

在变化的经济环境中，专精特新企业如何长期保持在高利润区，推动企业价值增长，从而成为专精特新“小巨人”，甚至是单项冠军？

单点的创新都是很容易被模仿的，只有建立让竞争对手“学不会、学不全、不愿学、不敢学”的战略性创新优势，专精特新企业才能长期保持在高利润区。而企业设计创新就是建立战略性创新优势最重要的工具。

企业设计包括四个方面的战略要素：①客户选择；②价值获取；③战略控制；④业务范围。专精特新企业要取得成功，其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致。同时，必须检验上述要素之间的协调性，确保企业设计是协调的和相互促进的。

（1）客户选择：是指确定公司所选择的目标客户群。根据自己的特长，公司有机会在客户群体中选择和区分最合适它的或它最有能力提供服务的客户。当价值转移到一个新的客户群时，可能要改变公司的目标客户群。对公司来说，这可能是一个痛苦的变化，但也是关键的一步。

（2）价值获取：是指公司为上述客户创造价值的时候，如何得到回报。传统的方式是，公司通过出售产品或服务来获取价值；而今天，产生了更加多样的获取价值的方式，如提供解决方案、提供辅助产品、在价值链上下游的合作、提供融资等等。

（3）战略控制：是指公司保护自己利润流的能力，可以简单理解成一种不易构建、但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。一项企业设计如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船很快沉没。

战略控制手段有许多种：品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前期、20%的成本优势、良好的客户关系、绝对的市场份额、价值链控制、建立行业标准等。不同的战略控制手段保护利润的强度也不同。

（4）业务范围：是指公司从事的经营活动、提供的产品和服务。通过思考：“公司在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制”，公司总是在扩大或缩小这个范围。

如果以上设计适合于客户的偏好，并且具有内在一致性，以及相互的增强效应，就能形成一个强有力的企业设计。

—— 案例 ——

伟星股份企业设计创新：

一站式服饰辅料解决方案的企业设计

1976年创业以来，伟星股份一直保持在相对较高的利润区，造就了企业良好的发展效益。

2021年，作为服饰行业产业链配套企业，伟星股份面临强大的链主企业，如耐克、安踏、波司登等国内外头部服装企业的价格谈判压力；同时，也面临来自强大竞争对手，如日本YKK的竞争压力。 伟星股份通过对外部环境变化和客户偏好变化的洞察，适时进行企业设计创新，制定了“一站式服饰辅料解决方案”的企业设计，更好的满足客户变化的需求，推动企业价值增长。2021年，伟星股份迎来快速增长，企业市值突破100亿。

正如产品可以在技术上过时一样，企业设计也会在经济上过时。对于专精特新企业而言，为了确保长期处于高利润区，企业设计必须在客户需求和偏好变化之时进行调整，在价值从当前的企业设计转移出去时进行创新，从而确保企业可以继续留在高利润区里经营。

——THE END——