野蛮成长时代，大部分企业的销售管理的全部内容可以浓缩成五个字“底薪加提成”。“拿结果来交换、以业绩论英雄”成为很多企业家的“信仰”。在《劳动法》颁布之前，很多企业甚至更加极端，用“零底薪+销售员自己先贴费用+高提成”的模式操作，这种模式下，很多销售员可能一年颗粒无收，甚至倒欠公司钱；而另一些销售员可能做到年薪数百万。
“底薪+提成”模式之所以大行其道，是因为这个管理办法非常之简洁，具有以下几点优势：
第一，收入好计算，易操作。公司即使没有人力资源部门也没关系，老板本人或者财务经理就可以把销售人员的收入算清楚。
第二，最大限度的保护了公司利益。招人看不准怎么办？被一些花拳绣腿骗了怎么办？没关系！反正公司给他发不了几个钱，让销售员通过业绩来证明自己。做出业绩公司不会亏待他，做不出业绩自己走人。
第三，防止销售人员懈怠。给销售人员发了高工资，他们不努力怎么办？低底薪让销售人员永远不会躺在功劳薄上，每年都要重新开始。多劳多得，少劳少得，无业绩者不得食。
第四，阻断了公司法律风险。复杂多变的商业环境，大量的灰色操作区域存在，不去适应，企业没法生存，但也为企业积累法律风险。这些风险如果可以分散到销售人员头上，实行销售费用大包干，可以最大限度的保护企业母体安全。
然而，“兴一利，必生一弊”，在享受“底薪加提成，费用大包干”优越性的同时，企业也承受着很多痛苦。
第一，销售人员和公司离心离德，只关注自己的提成，不关心公司发展。不管企业的战略是什么，重点在哪里，企业家压力有多大，一到销售人员那里，就开始算小账，无利不起早。销售员之间也是互不相干，只是“牌搭子、饭搭子”、没有团队感，没有相互支持和帮助。
第二，不肯带新人，传播负能量。每一个新人的加入，对于老的销售人员都是一个威胁。因为他们会切分市场，发现老销售人员怠惰的领域，如果发展的好，还可能取代老销售人员在老板心目中的位置。所以一种比较常见的现象就是：老的销售人员无时无刻的向新销售人员灌输“我们的企业很渣，我们的产品更渣，我们的老板是渣中之渣”。但是最后走的都是新销售人员，老销售从来不走。有一个比较好笑的例子：某大企业的年薪百万的销售员群体，觉得这些客户都是自己辛辛苦苦开发出来了，自己退休了客户归公司了，或者归别的销售员了，那太亏了，于是向董事长提出了“客户继承”的动议，由自己的子女来接班继承自己的客户。董事长听完他们的动议，觉得好像也有一定道理。
第三，只有收入达成度的概念，没有目标达成度和市场占有率的概念。销售人员达到个人收入满意后，就不再考虑企业目标达成率、市场占有率等指标。分到“肥肉区”的销售经理过着“云淡风轻”的日子，企业家本人反而是“如坐针毡”。
第四，较难实现人员调动。底薪加提成模式，造成销售人员在不同区域收入差距极大，企业犹如“封建制”，销售人员有自己的“小王国”，几乎每次调动都会造成公司与销售人员艰难的谈判，甚至双输的结局。
第五，招聘越来越难。用3000元底薪去招人，来应聘的人都很少，就是有人来了，也是只值2500的人。如果用高薪去招人，又会导致老销售的不满和忿恨。但其实企业的整体薪资水平并不低。
第六，无法打造销售“正规军”。过度关注结果导致企业无法总结出可以指导销售队伍的销售流程、有效销售动作。同时人力资源部的招聘、培训、绩效、薪酬等模块也由于“不被需要”，而无法成长进化。企业成为“僵猪”，长到30斤就停止生长了。企业家和自己的几个销售老兄弟“貌合神离”却又“难分难舍”，大好年华就一年一年过去了。
那么有没有一种解决方案，可以把企业的销售管理从“底薪加提成”的泥沼里拉出来呢？当然有！很多中国的头部企业之所以成为头部企业，就是在关键的竞争期，依仗一只销售铁军，做出普通企业10倍的销量，拉通了企业的整个制造、采购、研发体系，帮助企业脱胎换骨。回溯早期的阿里、华为、联想等公司，无不如此。
解决一个问题，不能从问题发生的维度着手。因此，解决销售管理问题，也决不能仅仅从销售管理维度着手，而是要跨维思考。
销售队伍要有竞争力，首先公司要有明确的营销战略。如果一个公司没有清晰的竞争策略，那销售队伍应该选择哪些客户？放弃哪些客户？在面临竞争对手时应该采取价值竞争策略，还是价格战？这些都需要有一些原则作为指导。
销售队伍要有效率，就必须明确公司的销售流程。把公司的产品和服务卖出去需要哪几个步骤？必做的关键动作有哪些？如果企业可以明确销售流程和关键任务，就意味着与竞争对手相比，销售人员可以大幅度的提高效率。
销售队伍要匹配公司战略，就必须用目标来牵引。目标是贯通企业战略与销售人员活动的核心。目标的制定是个系统工作，它需要系统考虑市场资源划分、市场成熟度确定、企业增长与竞争需求、员工成长需求等要素。目标制定后，还要分解成可以执行的计划，所有的销售工作，都是围绕着计划展开的。
销售队伍要有执行力，必须进行有效的销售活动管理。单个的销售人员总是容易懈怠或者出现工作偏差，高频度的活动管理是对抗懈怠的关键。例会、销售报表、陪同拜访、绩效面谈等活动管理动作至关重要。
人力资源工作是销售队伍的“底层操作系统”。基层的销售经理是做销售管理工作的，高级的销售经理本质上是做营销和人力资源工作的。如果一个公司有完善的“六件套”，即：《销售系统组织设计》、《销售系统招聘管理制度》、《销售系统试用期管理办法》、《销售系统培训管理制度》、《销售系统薪酬管理制度》、《销售系统绩效管理制度》，并能够有效运作，那么我们才可以认为这个销售管理是“有系统”的。
告别草莽时代，打造销售正规军，把销售力作为突破僵局、拉通企业价值链的龙头，是很多中小企业唯一的出路。企业不能再用30年前适合老环境的“底薪加提成、费用大包干”的模式，而是要打造“高素质、高目标、高效率、高业绩、高收入”的销售铁军。
