很多企业家都认识到，2020是“过大关”一年，但没想到会以这种“惨烈”的方式开局。疫情给企业经营带来巨大冲击，很多缺少“安全资金蓄水池”的企业可能无法“过关”。外部专家提再多的策略，也救不了现金流断掉的企业，企业能否过关，全靠自身的“免疫力”。

“没有一个冬天不会过去，没有一个春天不会到来。”疫情总归会在伟大的中国人民的阻击下退散，疫情之后，企业应该怎么做，怎么活，才是我们应该思考的问题。

首先企业家要坚信，明天依然会美好。一个社会发展起来，除非被暗黑势力所控制，是不会倒退的。二战中，日本和德国被打得“稀巴烂”，战后很快就恢复成现代化强国。疫情虽然带来了巨大的损失和牺牲，但在党和政府的坚强领导下，经济一定会迅速恢复。所以我们首先分析的是疫情之后的短期机会。

从政策层面，疫情过后有三个机会是比较确定的。第一是实施更加积极的财政政策。通过一系列重大的财政投入来“稳经济、救企业”，财政投入的投向就值得企业家关注。传统基础设施投入回旋的空间越来越少，但基于5G技术的“智慧城市”可能会成为一个投入的重点区域。第二是结构化的货币宽松政策。房地产依然是“涨也涨不得、跌也跌不得”的产业，货币政策的核心是“维稳”。积极货币政策会通过资本市场的运作，注入到实体经济之中。相信这两年企业上市的条件会放宽，大量的企业通过股票市场获得生存和发展急需的资金。对于PE投资者来说，这可能是一次政策性的大机会。第三是补短板。通过本次疫情，暴露了医疗、公共卫生、应急物资保障等诸多方面的短板。据黄奇帆分析，疫情之后公共卫生方面需要投资2000-3000亿补短板。

从技术层面，三个领域的技术确实会受益。一是生物制药技术。疫情中大家了解了一家美国企业“积利德”，这家公司做了很多革命性的产品，为人类的健康做出重大贡献。如果新冠病毒最终要用“疫苗”来终结，那么首先研制出疫苗的会是一家中国企业吗？二是AI和大数据技术。从直观的角度来看，近10万人感染，就要把14亿人用堵路、封村、限制出行等“传统手段”隔离，是比较低效和落后的一种管控模式。而支付宝的“健康码”就可以做到“该松的松，该紧的紧”。三是智能制造和各种线上工作模式。疫情忽然让很多劳动密集型企业发现，给员工发工资的压力太大了！必须不断推进“机器换人”，才能提高效率，降低用工成本。在自救的过程中，企业还发现线上办公、线上销售原来也没那么难，效率还那么高，数字化办公将大幅取代传统办公模式。

中观层面，疫情客观上加速传统行业整合的速度，有资金储备的头部企业的优势进一步加大。对于供应链上服务大企业的中小企业来讲，重新分析战略客户，重新布局非常重要。而对于头部企业来说，关注供应链安全也是当务之急。资金充裕的企业要抓住这一轮行业整合的机会，进行横向和纵向的整合，提升企业的核心竞争力。

从中长期的角度来看，未来的经营， 以下三点值得思考：

一、“安全发展”要提高到企业经营的重要高度。疫情之下什么样的企业家最“气定神闲”？当然是账上长年趴着大量现金的企业。这一点日本老一代企业家早有阐述，大概在20世纪60年代的时候，稻盛和夫听了松下幸之助题为“企业管理的贮存法”的演讲。松下幸之助说：“经营企业一定要善于做好贮存工作，就像是一个蓄水池需要保持一定的蓄水量一样。”除了现金流的安全，大型企业还要关注供应链安全，比如这次防护服的生产，如果不是有伟星股份这样的骨干企业从大年初一开始生产医用拉链，那一线的医护人员的基本防护问题都无法落实。另外，企业也要建立起知识产权安全、法律安全、信息安全等全方位的安全系统。

二、把科技创新作为优秀企业的使命。现代企业的大规模出现，是以工业革命为基础的，可以说科技是现代企业之母。中国企业多年来发挥后发优势，在14亿人的统一大市场的牵引下，在无限量供应的工程师、劳动力的支持下，把规模做的很大。可是我们在科技创新方面，能拿得出手的企业依然是凤毛麟角。没有在科技方面的建树，大部分大型企业在达到抛物线的顶端后都会滑落，一年不如一年，这是不以人的意志为转移的。

三、把系统的战略管理作为企业管理的核心。战略的作用，就是保证企业在未来有独特竞争力。战略涉及到三个层面，一是对未来的判断，这里判断的不只是未来的机会，还有未来的各种威胁和风险，眼睛不看未来的企业家，不足与谋；二是打造独特竞争优势，企业在竞争中生存，在竞争中发展，要想活下去，活得好，就得构建不同于其它企业的竞争优势；三是当下的行动和资源投放的节奏和力度，“战略不是研究未来做什么，而研究今天做什么才有未来。”既然今天就要做，那就要考虑怎么做，谁来做，有没有资源做的问题。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，经此一“疫”，有的企业永远退出历史舞台，更多的中国企业仍将砥砺前行，去开创更加美好的明天。