几年前，我曾经跟随一个浙商代表团走访了深圳几家名企，其中一家是大名鼎鼎的——金蝶软件。金蝶的一位副总裁交流中讲到战略对企业的重要性，一位浙江著名的企业家提出了挑战：“我们浙江的宗庆后现在是中国首富，请问他有战略吗？”那位副总裁“顾左右而言他”。后来金蝶的董事长徐少春交流中，同样的问题再一次被提出，徐少春说：“娃哈哈可能没有书面的战略，但他的战略就像水一样，无形而无处不在。”

胜利者是不应该受指责的，当时谁也没有底气说娃哈哈战略能力缺失。

凭心而论，宗庆后是浙商的杰出代表，大器晚成，勤勉克已，一年有200多天泡在市场里。这也符合管理学界对浙商群体优势的评价：贴近市场，敏锐度极高，善于抓住商机。在创新方面娃哈哈也有诸多建树，如渠道创新方面的“联销体”；产品创新方面的超级单品“营养快线”等。无论从哪个方面看，娃哈哈都符合“优秀企业”的评价。

然而随后几年，娃哈哈在童装、娃欧商城等新拓展项目的连连失策；在饮料主业上好像也没有抓住“消费升级”的趋势，推出的新品乏善可陈；品牌呈现老化和空心化的特征，发展乏力，略显疲态。种种迹象，都折射出娃哈哈战略能力所面临的巨大挑战。

在这个商业环境大变革的时代，娃哈哈要面对的，每一家传统企业都要面对。自1979年启动改革开放后，中国企业走过了30多年的“追赶期”，十几亿人的“衣食住行”对企业的成长和发展形成巨大的需求侧的拉动力。一大批企业在这个过程中，积累了大量的资源和财富。唯有在创新方面，大部分企业“既无能力创新，也不需要创新”。为什么要创新呢？我们去美国、日本和欧洲看看，回来山寨一个就行了。对于后发者来说，创新是不经济的。

随着中国经济“追赶期”的结束，中国企业蓦然发现：“没什么好抄的了”。用任正非的话来讲：“华为进入了无人区。”进入无人区的当然不仅仅是华为，而是中国的整个“优秀企业”群体。进入无人区，就必须搞清楚一个问题，朝什么方向走才是正确的?

未来是什么样子的？过去我们一批有使命感的企业家，去欧美日一看，一句话就把未来描述清楚了：欧美有的，我们也要有；日本人能做到的，中国人能做的更好。我们的未来就是先进国家的当下。在未来已知的环境下，战略能力对企业经营其实并不重要。

在全球化当下，当所有优秀企业几乎是站在同一起跑线上时，战略就不再是一件无关紧要的事，不再是搞点文字工作装饰一下企业形象的事，而是决定企业生死存亡的当务之急。

企业战略分三层，第一层是业务战略，涉及对未来的预判；第二层是竞争战略，企业要想清楚如何在选定的市场中获得控制权；第三层是职能战略，是如何让企业全员的思维和行为实现战略协同，支持战略目标实现。

战略要求企业家能够洞见未来，并且说服团队未来就是这个样子的。“人们对未知的事物，通常有两种态度：一种是因为看见，所以相信；另一种是因为相信，所以看见。”构建共同愿景成为一线企业家领导力最核心的能力（没有之一）。企业家除了勤走市场，“深度思考”也应成为一种工作习惯。

在竞争层面，企业家需要设计出一套独特的价值创造系统。伟星股份的“时尚设计+精工制造+专家销售+承诺式服务”和伟星新材的“三位一体、星管家服务+渠道价体管理”都是独特的价值创造系统。伟星文化公司把“商业模式创新”作为公司业务的核心，就是为企业解决竞争层面的战略设计。

在职能战略层面，或者说战略实施管理层面，企业需要把战略分解成为可以完成的目标和可以执行的活动。实现战略和经营活动的一体化。

“从优秀到卓越”是每个企业家终生孜孜以求的目标。卓越的企业所具有的共同特征，就是在外部环境发生重大变化的时期，企业家能够带领全员脱离舒适区，重新出发，实现企业的转型升级。

在未来的竞争中，“从优秀到卓越”进化的过程中，“战略能力”必将成为最重要的驱动力。