中国每年有2500多万套房子要装修，由此形成了一个巨大的装修、建材家居市场，一般的说法是：这是一个5万亿到6万亿的大市场，占比超过中国GDP总量的5%。

在这片巨大的市场里，蕴育了一大批优秀企业，如厨电的方太和老板，管道的伟星和日丰，厨柜的金牌和志邦，全屋定制的欧派、尚品宅配、索菲亚，板材的兔宝宝和莫干山，家具的顾家和曲美，油漆的立邦和多乐士。当然，还有数不清的细分市场的隐形冠军、区域市场的龙头企业。

然而，随着中国房地产可装修套数的减少，“缩量时代”的竞争悄然来临。这个阶段，头部企业会出现一种“困局”，好像无论做什么，都改变不了增速快速下滑的结果，甚至有一部分头部企业，不仅是增速下滑，而是总体业绩也快速下滑。

我们曾观察到一家厨电头部企业，在高速增长时代就已经开始“未雨绸缪”，先后进入了厨柜、净水器、热水器、厨电清洗与维保服务、红酒等领域，虽然都有所斩获，但是并未起到预期的“战略性”作用。其它企业大都如此，做板材的会去做地板、做木门、做全屋定制，做油漆的会去做老房刷新、做腻子粉等辅材，做厨柜衣柜的会去做全屋定制，总之：大家都没闲着。

对于头部企业来讲，能做成为头部企业，本身就意味着眼光比友商好，能力比友商强。在中小企业老板还在热衷于读“总裁班”的时候，他们已经和全球头部的战略咨询公司在合作了。头部企业的“战略迷航”，并不是一个容易破解的难题。

我们认为，破解难题，首先要从认知难题开始。头部企业为什么会进入“做什么都没用”的阶段？

首先看似应该是房地产市场增速放缓。但真正的问题不是增速放缓，因为头部企业的规模效应，完全可以在市场增速放缓的情况下挤压竞争对手的市场份额，大部分行业的头部效应都是在市场增速放缓的阶段出现的。

头部企业面临的真正问题是“看不到”市场发生的“结构性”变化。头部企业并不是“看不到”这些结构性变化，因为这些结构性变化是如此的清晰可见。我们指的“看不到”是“战略性的看不到”，例如20年前，某头部家装公司希望某跨国涂料企业提供个性化支持，就被他们以“政策不允许”拒绝了。大型家装公司在市场中会有一席之地，个体很容易看到，组织却会“选择性失明”。销售员看到了不算看到，董事长看到了也不算看到，企业看到了才算看到。

头部企业面临的第二个真正问题是“惯性”。头部企业一定是高效企业，这就注定了头部企业是按照一定的业务范式运行的。每一种范式都有独特的业务设计、成本结构、赢利模式。长期高效运行性，这种“惯性”会成为一种“信仰”，“员工有信仰，企业有力量”。用老范式的标准去要求新市场的业务，是头部企业经常会陷入的盲区。

头部企业面临的第三个问题是 “过于关注当下机会”。当下有机会吗？过去的当下有机会，当下的当下没有机会。建材家居业作为传统行业，每个赛道都挤满了人。我们在自己的赛道上找不到机会，是因我们太了解这个行业了，我们经常会从别人的赛道里找到机会，是因为我们不了解别人的行业。所以，别人赛道里机会往往不是“馅饼”，而是“陷阱”，毕竟我们不是马云，可以用互联网思维把所有行业重新做一遍。

头部企业面临的第四个问题是“大创新失能”。很多企业喜欢“小改小革”，在螺丝壳里做道场。跟随者做久了，连学费长啥样都不知道，不肯为大创新花时间、交学费。其实进入别人的赛道，走别人的路，让别人无道可走也是一种战略，关键是得有“革命性的产品”！

那么，头部家居建材类企业如何才能走出“战略迷航”呢？我们认为以下三个方面非常重要。

首先，要接受。要接受现状，接受低增长，接受没有重大创新和变革就不会有高增长。接受之所以至关重要，是因为不接受就会采取短期刺激动作。企业家的精力和企业的资源都是有限的，短期性的动作做太多，就没时间、没精力做长期性的动作。做了长期性的动作，短期没有效果，心态上接受不了，很容易放弃。

其次，要放下。市场在变，不能用A市场的范式去运营B市场的业务，新锁需要新钥匙。由于产品的趋同性，很多企业会混淆不同市场的需求特征，没有做针对性的供给物设计，武断的判断“市场是错的”，给竞争对手留下了空间，创造了机会，拖延甚至改变了行业整合的进程。

第三，要创新。过去我们谈的创新，更多是模仿，把先进国家、领先企业有的东西模仿出来了，就叫创新。或者把凹个造型叫创新，从这个角度来看，TONY老师也算创新师，每天创新好多发型。真正的大创新，没几样是中国企业搞出来的。织布机、蒸汽机、冰箱、空调、地板、沙发、钢琴、电灯、智能手机、互联网、移动互联网、芯片……市场饱和之后，创新推动增长，头部企业有没有储备“大杀器”？有没有让核心高管天天心心念念的项目？

可能很多头部企业，都认为自己的行业该做的都做了，没什么做头了。可以参考一下汽车行业，当年福特是这么想的，所以就有了通用，通用后来也是这么想的，于是就有了丰田。真正沉下心，去装修完工5年后的业主家看一看，就会发现，每个行业都值得重新做一遍。