困局

每年到了年底，不少企业在做年终经营分析时，会发现自己拥有一支“三不”销售队伍：不出业绩、不思进取、不务正业。你说销售人员不努力，但他天天都在外面跑，拜访客户也很勤快。你想给个好评，但他确实没有做出什么业绩。反过来看出业绩的老业务员，基本上也就是躺在功劳簿上“吃老本”，加点任务就叫难，提点要求就喊累，小富即安，不思进取。而带队伍的销售管理人员，虽然个个都是经理的头衔，但本质上却仍然是个超级销售员，一心扑在自己的核心客户上签大单，既不管理也不带人，个人业绩很好，团队业绩糟糕。

面对这样的困局，怎么破？

破局

先看不出业绩：

我们先思考这样一个问题——业绩优异的销售人员具备什么样的特征？这个问题其实不难回答，找出贵司最优秀的销冠，然后和同行业或同类企业中的销冠进行对比，进而归纳出共同点和仅适用于贵司的特殊点，这样我们就能构建优秀销售人员的能力素质模型，并输出其岗位职责。我们管这一步叫“画像”。

接下来，我们就要按“像”索骥，确保在招聘环节找到合适的人。毕竟，很多行业的销冠是具有一些天生特质的。比如我们近距离接触过的一些大客户销冠，都具有很强的“自来熟”特质，能够在很短的时间内快速拉近与客户高管之间的距离。这一点很难靠后天努力习得。所以我们需要通过高效严谨的面试流程及准确有效的面试问题来找出企业需要的高潜人员。

很多企业通过大浪淘沙、快进快出的方法也能获得不错的高潜人员。这种做法抛开耗费的招聘成本不说，但就对新入职人员的试用期管理而言也提出了更高的要求。规上企业对销售人员的试用期非常重视，称之为“入模子”。在这一阶段，我们不但要进一步判断入职人员的真实情况，还需要在极短的时间内帮其打好日后工作的基础，使其认同企业文化，了解规章制度，熟知产品知识，强化职业素养，并对客户心存敬畏。

当销售人员通过试用期转正之后，如何缩短培养周期，使其快速出业绩便成了管理者的工作重点。这时我们需要依托业务范式确定工作任务清单，明确销售活动中的关键销售动作，确保销售人员的时间都花在能够产生价值的工作内容上。防止销售人员一年拜访一百多家客户，搞定八十多个门卫，混熟六十多个前台，但就是不去敲决策者大门的情况出现。

再看不思进取：

针对不思进取的老销售，我们首先要通过目标进行引领。关于目标管理，伟星文化公众号中高级咨询师汪琳老师在《高度不确定的2020，企业家该如何定目标？》一文中有详尽阐述。这里只说一点，那就是销售人员的目标需要逐年递增，而不是一成不变。举个不恰当的例子，咱们的孩子一年级考一年级的试卷，拿了90分我们要给奖励。等孩子到了二年级想要拿奖励，就需要考二年级的试卷并拿到90分。总不能说我二年级了还是考一年级的试卷，拿了90分你也要给奖励，这就有点说不通了。当然，有时销售人员所处的区域市场可能会出现销售额接近饱和的情况，这个时候难道还要强加一个根本不可能完成的销售额目标吗？我们认为，目标是多维度的，并非只有销售额这一项，可以通过利润额、应收帐款、特种产品销售额、客户满意度等维度进行目标升级。

其次是要建立有升有降的职业发展通道。麦肯锡对其咨询顾问有一个不成文的要求——up or out（非升即走）。销售工作从本质上说，每一年都是从零开始。无论你以往的战绩多么辉煌，对不起，年初清零，咱们重新来过。有升有降的职业通道不但能够激活销售团队，促使其再接再厉，勇创新高，同时也能极大的增强职业粘性，让新人与老人同台竞技，凭实力说话，凭本事吃饭。当下年轻人都喜欢在游戏中打排名，其核心机理便在于此。

当然，我们要明确，无论是目标管理还是职业发展通道，其目的都是为了帮助企业和个人达成更好的结果，而不是为了处罚更多的人。为了实现这一点，销售管理者还需要针对销售活动进行过程管理。相比其他岗位，销售队伍的过程管理更为重要。因为销售人员的绝大多数有价值工作并不在管理者的视线范围内进行，而且销售人员经常会遭受到各种挫折，容易产生懈怠情绪。这就需要引入“四把钢钩”——表单、例会、陪访、面谈，将销售人员的过程活动纳入日常管理范畴，最终确保目标达成。

关于不务正业：

前文我们收在了销售活动管理这个话题上，而要进行销售活动管理，销售管理人员是核心关键。相当多的销售管理人员是因为业绩好而获得晋升的，这本身无可非议，毕竟在销售领域如果管理者自己没有业绩是很难服众的。但麻烦的是，很多销售管理者只是完成了职位上的晋升，并没有形成角色上的转变，不但不履行管理者的职责，更有甚者会站在一线销售人员一边，一起向公司提“意见”，最终同抱怨、共堕落。其实，跑步上岗的销售管理人员必须要明白，自己的角色已经从个人绩效贡献者转变为团队绩效贡献者。

单靠个人觉悟完成上述转变是很难的，企业首先要从薪酬绩效体系入手。风行多年的“底薪+提成”模式虽然简单，但对于渡过初创阶段的企业而言，无论是对销售人员还是销售管理人员，该模式都无法持续激发成长动力。具体内容，请参阅伟星文化公众号中方晖总经理《是时候跟“底薪加提成”模式说再见了》一文。这里只谈一点，我们需要在薪酬绩效体系中加入定性考核部分，并与销售活动挂钩。

其次是借事修人。有了适配的薪酬绩效体系，销售管理人员便有了转型升级的动力。相比于管理工具和方法，我们发现经营思维和眼界格局更容易成为销售管理人员向高层迈进的障碍点。这时我们可以以半年为单位，让销售管理人员针对自己负责的区域撰写《市场分析与竞争策略》报告。其中包含行业背景、客户分析、竞争对手分析、企业优势、竞争策略等模块。通过这一具体行为，让销售管理人员得到高阶锤炼，迫使其加大思考深度，将视野沿时间轴纵向延伸，远眺未来。

布局

通过上述这些“散手”，我们看似已经破了“三不”销售团队的困局。但你会发现，随着时间的推移，一代新人换旧人，新的销售人员入职之后，一切都是如此的熟悉，真是“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。

会出现这种情况主要是因为我们总是在问题出现时进行点上的破局，没有提前进行整体布局。伟星文化经过多年的研究与实践，提出了基于自运行机制的营销管理体系。

基于自运行机制的营销管理体系

从模型中我们可以看出，营销管理体系需要三大子系统予以支撑，分别是营销管理子系统，销售管理子系统与人力资源管理子系统。三大子系统之间相互啮合，两两之间存在严密内部链接关系（如图所示）。其中营销管理子系统为信息获取、决策的中枢，引领营销管理体系全局；销售管理子系统为执行单元，以具体业绩实现营销目标；人力资源管理子系统为发展基石，持续为营销管理体系输送动力，激活组织能量。整个营销管理体系建立在文化氛围的基础之上，并通过流程和管理机制推动营销管理体系实现“自转”。

通过建立自运行机制的营销管理体系，企业将能够真正打造出一支肯打硬仗、能打硬仗、擅打硬仗的销售铁军。